Améliorer l’attractivité du BTP : entretien avec Laetitia Bally, DRH du Groupe Léon Grosse
A la tête des ressources humaines du Groupe Léon Grosse (2 500 salariés) depuis presque trois ans, Laetitia Bally a activement contribué à hisser son entreprise à la deuxième marche du podium du palmarès 2024 « Best Workplaces France »* des entreprises championnes de la qualité de vie au travail. Une occasion toute trouvée pour l’interroger sur les actions qu’elle et son équipe mettent en place pour faire de Léon Grosse la toute première entreprise du BTP à figurer dans ce classement international. Au-delà de cette gratification se dessinent les enjeux d’un secteur en quête d’attractivité auprès des jeunes. Laetitia Bally nous fait part de ses réflexions.
Pourriez-vous nous expliquer ce qu’est le classement « Best Workplaces France » ?
Il s’agit d’un référentiel international d’évaluation des entreprises qui mesure la qualité de vie au travail selon plusieurs critères. Concrètement, un questionnaire anonyme est envoyé à l’ensemble des collaborateurs pour évaluer leur expérience au travail sur de nombreux aspects tels que le respect, la convivialité, la fierté d’appartenir à une entreprise, sa crédibilité etc. Les données récoltées sont transmises à des consultants extérieurs indépendants qui établissement un classement objectif. Il faut savoir que moins d’une entreprise sur deux réussit à obtenir la labélisation. Léon Grosse s’est lancé dans cette démarche dès 2021. Et a d’abord obtenu sa certification. Puis deux ans plus tard, nous avons réussi à nous hisser sur le podium et nous classer 2ème au palmarès entreprises championnes de la qualité de vie au travail, dans la catégorie de 1 000 à 2 500 collaborateurs.
Quels sont les bénéfices de cette récompense ?
Ce classement valorise le métier de la construction et valorise les collaborateurs. Nous sommes très satisfaits qu’une entreprise du BTP soit parvenue à entrer dans le palmarès pour la première fois. Ce classement a également pour intérêt d’évaluer la perception qu’ont les salariés de leur entreprise et d’identifier les actions à mener pour co-construire avec eux une avancée sociale. Il permet enfin d’être à l’écoute des collaborateurs et leur donne l’occasion de se confier librement à un organisme indépendant sur leur ressenti au travail.
Vos collaborateurs ont-ils été nombreux à jouer le jeu ?
Dans notre cas, le taux de participation des collaborateurs s’est établi à 88%. L’enquête réalisée pour être certifié a aussi permis d’analyser leur compréhension des enjeux de l’entreprise, d’identifier les axes de progression et d’établir un plan d’actions nationales et locales. Ce référentiel donne de la visibilité aux transformations opérées dans l’entreprise, il encourage et stimule les managers.
Comment avez-vous procédé pour faire adhérer les équipes ?
Nous avons organisé un tour de France des régions pour parler de l’enquête en communiquant sur la vision de Léon Grosse sur son évolution et son développement. A savoir : une ETI en mouvement et en pleine croissance, qui diversifie ses métiers en s’ouvrant sur la rénovation énergétique, sur le métier de façadiers, à la transition environnementale.
Pourriez-vous décrire la politique RH à l’œuvre au sein du Groupe Léon Grosse ?
L’entreprise a renouvelé son équipe de direction en 2018 avec la volonté de conserver l’ADN familial de cette ETI tout en prenant un nouveau virage. Nos maîtres mots sont authenticité et humilité. Sur le plan managérial, l’entreprise a posé comme modèle la responsabilité et la capacité d’oser, avec une autonomie de décisions des collaborateurs dans le cadre d’un process défini, mais avec des circuits de décision courts pour rester agiles. Léon Grosse a également ouvert son actionnariat aux salariés : 100% des collaborateurs sont actionnaires, 80% ont volontairement souscrit et 60% abondent à l’actionnariat. Un accord de télétravail a été trouvé dès 2017 qui autorise deux jours par semaine.
Le secteur du BTP souffre d’un manque d’attractivité. Que faire pour attirer les jeunes selon vous ?
Le secteur a connu une succession de crises récemment et doit réagir vite, s’adapter à des clients exigeants, établir des relations de travail sereines dans un contexte de forts enjeux de recrutement. Il doit s’adapter à cette nouvelle donne, en ayant à la fois une vision long terme et rester agile sur le court terme. Plus concrètement, il me paraît indispensable de mettre en place des organisations flexibles, du télétravail, et poursuivre les efforts pour une plus grande mixité et diversité des effectifs car sur ce plan le BTP est en retard. Il paraît également nécessaire de faire des efforts pour développer et mettre en avant le middle management. En résumé : investir pour valoriser l’humain.
*« Best Workplaces France », classement international délivré par Great Place To Work®, spécialisée dans la mesure de la Qualité de Vie au Travail.
https://www.greatplacetowork.fr/palmares/best-workplaces-france-2024/
Copyright EGF